Die drei Ebenen des modularen Metamodells

Vereinigung unterschiedlicher Abstraktionen und Vorgehen

Angelehnt an das Requirements Information Model (RIM) sind bei der agilen Skalierung drei Ebenen notwendig. Die Ebenen dienen der Fokussierung auf die relevante fachliche Tiefe, der zielgerichteten Kommunikation und Koordniation sowie der Abstimmung verschiedene Vorgehensweisen im Unternehmen.

Herausforderung

Nach den Lean-Prinzipien gilt es, Verschwendung zu  vermeiden. Im Kontext der Umsetzung von Anforderungen bedeutet dies, zum richtigen Zeitpunkt in der passenden fachlichen Tiefe zu arbeiten. Die Ebenen stellen keine Hierarchie im klassischen Sinne dar. Wir abstrahieren fachliche Tiefe und tauschen uns darüber aus.

1 Strategie und Portfoliomanagement

Auf erster Ebene der Strategie und des Portfoliomanagements geht es darum, zu definieren, was die richtigen Umsetzungsthemen sind. Die folgenden Fragestellungen können hier beantwortet werden: 
  • Was ist unsere Vision, an der wir all unser Handeln ausrichten? 
  • Was sind die Ziele, die uns als Organisation zusammenhalten und eine Richtung geben? 
  • Haben wir ein gemeinsames Verständnis, worum es geht und welchen Wert liefert es uns? 
  • In welcher Reihenfolge wollen wir was angehen, um den geschaffenen Wert für das Unternehmen zu maximieren? 
  • Kann der Bedarf in sinnvolle Inkremente zerlegt werden, um früh ersten Wert zu generieren?
Auf einer groben Abstraktion müssen Maßnahmen definiert, priorisiert und den entsprechenden Teams zugeordnet werden. 

2 Mittelfristige Perspektive und Koordination

Wenn klar ist, welche Vorhaben warum und in welcher Reihenfolge umgesetzt werden sollen, müssen wir das Verständnis über diese vertiefen, Lösungsansätze (hier noch auf abstraktem Niveau!) bewerten und die Umsetzung abstimmen. Strategische und umsetzende Ebene treffen hier zur gemeinsamen Ausrichtung zusammen. Die folgenden Fragestellungen sind hier wichtig:
  • Mit welcher Vorgehensweise kann das Vorhaben am sinnvollsten umgesetzt werden? 
  • Welche Einheiten sind daran beteiligt? 
  • Wie kann die Umsetzung so strukturiert werden, dass die Einheiten möglichst autonom operieren können? 
  • Wie erfolgt die Abstimmung, wenn dies nicht zu 100% möglich ist? 
  • Wie und wann werden aufgelöste Abhängigkeiten wieder zusammengeführt? 
  • Wie erfolgt generell die Integration der Arbeit aller Einheiten?
Das Ergebnis kann zum Beispiel eine Release- oder Meilensteinplanung sein.

3 Umsetzung

Jede Einheit soll möglichst autonom - d. h. selbstorganisiert und unabhängig  - von anderen arbeiten können. Das bedeutet, dass die operierende Einheit seine Rollen und seinen Ablauf selbst bestimmt. Aber auch die Ausgestaltung der konkreten Problemlösung obliegt ihr. Die operierende Einheit ist selbstorganisiert - aber nicht losgelöst. Es wird auf die in der zweiten Ebene abgestimmten Synchronisationspunkte hin gearbeitet - immer unter Berücksichtigung der Vision und der Ziele der Organisation.

Die drei Fragen pro Ebene

Ausgestaltung der agilen Skalierung über das Requirements Information Model (RIM)

Drei Fragen leiten bei der Ausgestaltung der Ebenen. Ihre Beantwortung hilft, die Ebenen kontextbezogen und individuell mit Leben zu füllen.

Herausforderung

Das Metamodell beschreibt das abtrahierende Denken in den drei Ebenen  - gibt aber bewusst nicht vor, was von wem wie in welcher Ebene getan werden muss. Denn: Jedes Unternehmen ist individuell. Die Ausgestaltung der Ebenen erfolgt auf Basis dessen, was das Unternehmen ausmacht. Dabei hilft uns die Beantwortung der folgenden Fragen:
  • WAS?

    Welche Ergebnisse sollen in dieser Ebene erzeugt werden? Wichtig ist dabei, dass die dafür notwendigen Tätigkeiten zur fachlichen Tiefe passen. Wir brauchen hier ein fachliches Grundverständnis und den Wert, der auf unsere Ziele einzahlt -  keine Lösungsdetails.


    Sollten unterschiedliche Bereiche oder Teams im Unternehmen bei der Umsetzung beteiligt sein (insbesondere mit unterschiedlichen Vorgehen und Geschwindigkeiten), müssen alle Abhängigken aufgedeckt werden.

  • WER?

    Wer ist an der Erzielung der Ergebnisse in dieser Ebene wirklich beteiligt? Hier helfen festgefahrene Rollenkonstrukte wenig. Wichtig ist außerdem der Ebenen-übergreifende Austausch!

  • WIE?

    Wie soll auf der Ebene zusammen gearbeitet werden, um die benötigten Ergebnisse der jeweiligen Ebenen zu erreichen? Gibt es ausgewählte und in der Praxis erprobte, etablierte Methoden? Gibt es Rituale zum regelmäßigen Austausch?

Die gemeinsame Taktung

Synchronisation der Teams

Arbeiten mehrere Einheiten jeweils autonom auf gemeinsame  Ziele hin, müssen Synchronisationspunkte definiert werden.

Herausforderung

Die operativen Einheiten einer Organisation sollen gemäß unseres Metamodells autonom, aber auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Dabei besteht die Herausforderung, dass häufig Vorgaben oder Anforderungen zu groß sind, um nur isoliert von einer einzigen Einheit betrachtet werden zu können.

Taktung und Synchronisationspunkte

In der ersten und zweiten Ebene ist ein Hauptaugenmerk die Koordination über mehrere Einheiten. Die Ziele und Anforderungen sind möglichst so aufzuteilen, dass eine autonome Umsetzung möglich ist. Dies wird im alltäglichen Leben häufig nicht vollständig gelingen. Also muss die Zusammenführung der Ergebnisse einzelner Einheiten im Auge behalten werden. Dies passiert auf Basis einer gemeinsamen Taktung. Die Taktung wird auf Basis der kleinsten Iterationslänge auf der operativen Ebene bestimmt (z. B. der 2 Wochen-Sprint). Alle Einheiten folgen dieser Taktung, indem sie ihre Iterationslänge auch auf die kleinste Länge oder eines Vielfachen dieser anpasst (z. B. klassisch geplante Projekte, die ihren Meilensteinplan der 2 Wochen-Taktungfolgen lassen). Es ergeben sich mögliche Sychronisationspunkte, an denen alle relevanten Einheiten gemeinsam eine Iteration beenden.

Die 3 Schritte zur Umsetzung

Beim aktuellen Stand beginnen, dann angemessen erweitern

1 Stand ermitteln

Wir starten mit der Aufnahme des aktuellen Stands. Dabei interessiert uns, was die Organisation ausmacht. Neben den abstrakten Aspekten wie Vision, Strategie, Ziel und Werten gehören dazu Produkte, Wertströme, Mitarbeiter, Ressourcen und Rahmenbedingungen.

2 Taktung definieren

Mit den gewonnenen Erkenntnissen können wir die relevanten Einheiten und deren Taktung bestimmen sowie die Abstimmung auf Basis dieser Taktung implementieren. Ist eine gemeinsame Taklung festgelegt, ist der erste Schritt für das Umdenken zu Iterationen und Inkrementen getan.

3 Erweitern

Was folgt ist die Beobachtung und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Einheiten. Ziel der angemessenen Anpassung ist es, die Einheiten im Laufe der Zeit in eine kürze Taklung (d.h. schnelle Umsetzung und kleine Inkremente) zu entwickeln. Wir folgende dem Prinzip "inspect & adapt". 

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